——解析西豫公司经营管理模式的实践 

　　两年时间，亏损额从3.2亿减少到1亿元； 

　　两年时间，员工月平均工资从2860元增长到3886元； 

　　两年时间，员工离职率从59.3%减少到27.5%； 

　　两年时间，大专学历以上员工数量翻了近一倍。 

　　这些沉甸甸的数据背后，青海西豫有色金属有限公司发生了怎样的管理变革？这样的华丽变身，他们是如何做到的？ 

　　带着这些问题，我们走进青海西豫有色金属有限公司。

　　近年来，集团公司正确面对国内外经济形势，加大产业结构调整，围绕企业管理变革，针对管理体系中的瓶颈和能力上的短板，全方位查找问题，多层次总结经验，围绕精细化管理、企业文化建设、班组建设等形成了一系列良好的体制机制，促进公司全面发展。 

　　青海西豫有色金属有限公司紧紧围绕集团公司提出的管理要求，不断转变发展理念和观念，结合企业实际，坚决落实西矿“精细化管理、企业文化和班组建设”改革举措，结合企业实际，注重企业管理工作的引领性、针对性、过程性，让干部职工参与其中、享受其中，在潜移默化中升华思想，将集团公司改革以来的一套“组合拳”，在西豫公司打出了“真功夫”。2012年底收回经营权后，西豫公司的巨大变化体现了自力更生的重要性，西豫公司的转变，也很大程度上是对冶炼企业经营规律正确认识和遵从的成果。

　　转变理念 夯实企业管理基础 

　　要实施集团公司提出来的精细化管理，需要强有力的执行力是基础，制度完善和落地是前提。西矿集团控股西豫公司接手日常管理后，新的经营班子经过全面调查，结合企业实际和面临的种种困难，找准管理提升的切入点，启动精细化管理体系建设，进一步明确岗位职责、量化工作标准、规范工作程序、堵塞管理漏洞、完善运行机制，以制度规范行为，以制度管人管事。  

　　对原有制度进行梳理，查缺补漏，制定新的管理体系，需要做大量的工作。西豫公司在每一项制度的制定中，都要组织各部室车间参与、职工代表参与，充分发挥员工主人翁的精神，充分挖掘广大员工的智慧和潜力，使员工有效参与到企业的民主管理中。对审议通过的制度，通过部室车间和职工代表简化出更为通俗易懂的表格类管理制度，对制度规定中的做什么、怎么做进行了提炼，让员工易记好懂。 

　　在企业管理中，西豫公司逐步走向网络化、体系化，从夯实企业管理基础，逐步走向文化管理模式，并融入员工生产生活中，从管理要效益，从文化要效益。近年来，西豫公司建立起了精细化管理平台六大体系，即标准作业体系、党群建设体系、绩效考核体系、内部控制体系、全面预算体系和综合管理体系，并实现内部联网，层层分类，从公司到部室车间，从部室车间到每个岗位，实现了全方位的管控。在成本核算与控制上，层层分解责任目标，控制在每个岗位上，落实到每个员工上，实现了全员节约成本，从每个细节节约成本。 

　　2014年，在有色金属行情波动较大的情况下，西豫公司可以拍胸脯且自豪的说，确确实实打了一个翻身仗。这一年，西豫公司预算亏损10,019万元，实际亏损10,468万元，同时因采取套期保值措施，期货净盈利3397万元，粗铅、氧化锌等产量超额完成预算，结合市场等客观因素对年度经营利润进行还原后，初步确定实际比预算减亏713万元，从而居冶炼板块榜首。这是西豫公司自2013年连续两年实现减亏，也是减亏最大的一年。2014年与2012年相比，全年粗铅产量同比增加3653吨，但亏损额同比减亏近1.28亿元。

　　思想碰撞  激发创新思变活力 

　　西豫公司通过成功打造精细化管理平台，形成了“组织高效、流程顺畅、人员精干”的冶炼管理新模式。 

　　实施工作计划落实制。从公司到车间，层层制定每周、月度、年度工作计划，时时按时间节点进行跟踪考核，使工作落实到个人和具体时间，每个人都知道自己去做什么、什么时间完成。每周生产例会，及时对工作完成情况及下步安排进行汇报并制定措施，解决了以往工作效率不高和相互推诿扯皮的现象。 

　　全面实行预算管理体系，将成本指标与绩效直接挂钩。年度预算目标确定后，公司层面的预算成本指标分解到各车间部室，同时签订相应的经济目标责任书。车间再将成本指标向班组分解，使预算指标更加具体、明确。在实际执行中，各部室、车间对成本实行周汇报、月分析总结，公司依据各部室车间的成本指标完成情况，与月度绩效挂钩进行相应考核，从而保证预算执行有效。 

　　通过管理模式的创新，西豫公司实现从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，使企业内部的每一个组织和员工都像法人一样主动承担责任，主动积极面对市场，主动算细账，主动想办法降本增效，从而在企业内部真正建立起压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发的新机制，充分调动起企业内部方方面面的积极性、主动性和创造性。 

　　利用日常考核在各单位内部进行工作业绩评价，以客观公正的业绩评价分值作为员工当月绩效工资计算。各部室、车间采用绩效考核和分值管理配套办法，将各个单位的日常考核金额、绩效工资余额进行公开化、透明化管理，既消除猜疑和误会，又改善了干群关系和日常工作氛围，形成了和谐而富有竞争的企业团队。

　　人才培养  铺就员工发展通道 

　　西豫公司通过组织结构调整，改变用人机制，不断推进公平公正遴选，健全管理、技术、操作三个职业发展通道，建立后备管理人员培养和团队建设体系。 

　　截至2014年11月25日，西豫公司在册职工487人，本科及以上学历员工46人，占总人数的9.5%，大专学历员工79人，占16.2%，中专学历员工211人，占43.3%，。公司通过员工在职教育提高员工学历，不断提升员工文化素质，大专以上学历员工逐年增加，2014年较2013年增长32人。 

　　在人才培养方面，通过培训、技能鉴定等通道提升员工技术、技能水平，逐年增加员工收入，2014年，公司持有技术等级或职业资格等级的员工达到136人，较2013年增长41人。 

　　人才培养机制的健全，让想干事的人和一批年轻人员逐步走上了管理岗位，为员工搭建了更广阔的事业平台，铺就了一条“向上”的职业畅通大道。在一线车间，一大批80后、90后的年轻员工已成长为车间主力军。 

　　西豫公司改变以前员工工资发放拖沓延后的做法，在每个月15日之前必须将工作发放到位，同时，结合集团公司相关制度，实施薪酬套改之后，使得公司薪酬更加合理科学，员工收入连年增加，员工月平均工资由2012年的2860元增长为3886元，特别是部分优秀员工月工资实现了翻倍增长。 

　　文化推进  让员工有笑容有尊严 

　　西豫公司由于工作环境和生活条件较为艰苦，如何更好的留住员工成为公司的一大考题。为了使员工在企业能够安心工作、静心学习、舒心生活，西豫公司按照汪海涛董事长提出的“走近你，读懂你，依靠你”员工关爱理念，推进规范化厂区建设。但对于冶炼企业，面临的最大困难就是资金来源。公司倡导变废为宝，节能降耗，将冶炼废渣压制成渣砖，用于车间办公室的建设、洗浴中心建设和地面硬化，这不但大大节约了成本，实现了废旧综合利用，而且提倡了“小资金大民生”理念。 

　　2013年起，先后为各车间用自制渣砖修建了会议室、员工休息室、车间会议室，修建了职工洗浴中心。其中，新修建休息室和值班室14间、办公室15间、会议室1间，洗浴中心配备了整体衣柜、洗衣间、晾衣间、沉淀池、工业洗衣机和缝纫机，改善的员工的工作环境。与其同时，洗浴中心供热采用生产余热锅炉蒸汽经板式换热器进行汽水换热，每年节约天然气52.8万立方米、节约电能14.3万千瓦时，污水经处理后循环使用，每年节约自来水0.5万立方米。在员工食堂通过改善饭菜质量，配置饭前洗手设施，关爱员工的起居饮食，作业环境。 

　　西豫公司以员工兴趣为核心点，激发员工积极健康的业余文化生活，打造出自行车队、乐队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队等几个激情团队，开展形式多样的学习、娱乐、竞赛活动，增强员工的团队理念和主人翁意识，凝聚人心，彰显人文关怀。 

　　西豫公司坚持将企业文化建设融入经营管理、队伍建设、企业党建、安全生产等各项工作的各个层面和各个环节，使西豫公司广大员工深切感受到被尊重、被关心、被理解、被爱护，使“西豫温馨一家人”的理念生根发芽，通过企业文化建设重新激活了员工的激情，焕发出了员工新的精神面貌，转化为生产力，对促进企业的和谐稳定发挥了积极的作用。人性化的关怀和创新工作，温暖了员工，增强了对企业的认同感和归属感，打造了栓心留人的良好环境，稳定了员工队伍，减少了流失率，2014年，员工流失率由2012年的59.3%下降为27.5%。 

　　国外著名的《执行》一书的作者拉里.博西迪和拉姆.查兰说：执行应该成为一家公司战略目标的重要组成部分，它是目标与结果之间不可缺少的一环。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的决策也只有成功执行后才能够显示出其价值。西豫公司的成功，成为集团公司践行“上下同欲者胜”的理念和发扬“合心、合力、合拍”的协作精神典范。 

　　当金色的阳光穿透高原的天空，我们看到了秋的收获、春的希望。当以奋进的姿态追求完美，以科学的管理勇往直前，以坚定的信念锲而不舍，一曲铁军交响的乐章，成就了西豫公司一场破茧成蝶的华丽变身！ 

    文\图 集团公司企业文化部